3 Gründe warum im NEW WORK die Zukunft liegt

Aktuell kommt man nicht umhin, über Beiträge, Posts und Podcast-Folgen zum Thema New Work - Neues Arbeiten zu stolpern. Es scheint gerade so, als ob die Beraterwelt ein neues Lieblingsthema gefunden hat und nun die "nächste Sau durchs Dorf treibt".

Warum allerdings New Work nicht nur eine kurzweilige Erscheinung ist, erfährst du hier:

Grund 1: Das Zeitalter des Wissens

Der Mensch hat sich seit Anbeginn seiner Existenz in (aktuell) 5 Zeitaltern entwickelt und zivilisiert.

Das erste Zeitalter war das der Jäger und Sammler, in der der Mensch für die Familie Nahrung durch jagen und sammeln beschafft hat. Es folgte das Zeitalter der Landwirtschaft, in der die Erde bearbeitet und Ernte eingefahren wurde, um so die Familie zu ernähren. Darauf folgte das Zeitalter der Industrie. Rohstoffe wurden über ein Fließband zu Endprodukten gefertigt. Delegation und Skalierbarkeit waren neu und die Produktivität stieg um das 50fache. 90% der Familien wechselten von der Landwirtschaft in die Industrie. Auf einmal ging es um "Dinge" - Maschinen, Rohstoffe etc.

Mitarbeitende waren austauschbar (da zu diesem Zeitpunkt unendlich verfügbar). Menschen wurden zu Kostenfaktoren (Ressourcen) und Maschinen zur Investition (Wertschöpfung). Der Menschen wurde zum Ding herabgesetzt.

Jetzt befinden wir uns im Zeitalter der Information & Wissensarbeit. Gute Wissensarbeit ist wertvoll und ermöglicht dem Unternehmen eine Optimierung der Wertschöpfung. Wissensarbeitende liefern einen Fokus, Kreativität

und einen Hebel für Produktivität bis ins zigfache. Wissen und Kreativität sind unendlich und führen zu exponentiellem Wachstum und Erfolg.

Wir leben zwar im Zeitalter der Wissensarbeitenden, setzen aber immer noch auf das Kontrollmodell aus dem Industriezeitalter, dass die Kreativität und die Potentiale der Menschen unterdrückt. Das Resultat sind Entfremdung vom Job, kein Vertrauen in die Führung, gewerkschaftlich organisierte und prozesssüchtige Organisationen.

Das Prinzip des New Work bietet hier die Werkzeuge, Modelle und Führungsparadigmen, um im Zeitalter der Wissensarbeit auf die Bedürfnisse der Menschen und die veränderten Rahmenbedingungen einzugehen und erfolgsorientiert zu unterstützen.

Grund 2: Die fünfte Stufe

Lassen wir die Corona-Pandemie und den Krieg in der Ukraine mal außen vor,  so hat es das Universum (oder wer auch immer), die letzten Jahrzehnte mit der Menschheit insgesamt ganz gut gemeint. Sicherlich gab es und gibt es auf der Welt immer wieder kleinere und mittlere Brandherde, aber verglichen mit den ersten 40 Jahren des 20. Jahrhunderts, in denen zwei Weltkriege die Menschen stark gebeutelt hatten, leben wir doch heute insgesamt sehr friedlich.

Ein zufriedenstellender Wohlstand, umfassende Bildung und grundlegende Sicherheit ist erreicht und blickt man auf die Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow, so sind die ersten vier Stufen zumindest in Westeuropa nahezu erfüllt. Die Generationen Z und Alpha (geboren zwischen 1996 und 2020) überspringen also die ersten drei Stufen ohne Anstrengung und werden direkt in die vorletzte Ebene der Pyramide hineingeboren. Durch eine bereits real-existierende Individual-Gesellschaft in unserer westlichen Welt, erleben die Kinder und Jugendlichen die Erfüllung der vierten Stufe bereits in den ersten Lebensjahren - mit Selbstverständnis.

What´s next? Was also nun?

Die Selbstverwirklichung als oberste Stufe der Bedürfnispyramide ist also das nächste logische Ziel. Auf dieser Stufe stellt sich der Mensch die Frage nach seinem Platz im Leben und den Sinn des irdischen Daseins. Durch den bereits im Überfluss lebenden Menschen ist das Reduzieren des Lebensstandards unter Umständen eine attraktive Alternative, wenn dadurch die Selbstverwirklichung erreicht werden kann. Quid-pro-quo.

Was bedeutet das nun im Arbeitsalltag? Die Post-Millenials und Alphas treten in das Berufsleben ein und sind über extrinsische Faktoren wie Gehaltsbänder, Bonusvereinbarungen und Firmenwägen nicht mehr zu begeistern und motiviert sowieso nicht. Fridays for Future, Greta Thunberg, PETA etc. haben den Jugendlichen gezeigt, dass es um mehr geht, als das Häuschen am Stadtrand, den SUV in der Garage und zweimal im Jahr den Urlaub per Flugzeug zu bestreiten. Soziale Verantwortung, Black Lifes Matters und der Klimaschutz sind Begriffe, die diese Generationen mit der Muttermilch aufgenommen haben. Und sie stellen Forderungen. Forderungen an ihre Arbeitgeber, bei denen sie gerne in Teilzeit und höchst flexibel ihr Wissen und ihre Lebenszeit einbringen, aber bitte auch einen höheren Sinn im ihrem Tun erleben wollen.

Das alte Führungsverständnis von Command & Control stößt hier nun auf Widerstand und was man dieser Generation entlocken kann, ist maximal ein freundliches, aber bestimmtes "Nein, danke", am Ende der ersten Bewerberrunde. Das Dilemma wird für Unternehmen noch größer, denn die Auslese wird immer geringer, je weiter die Jahre voranschreiten und der Drang nach einer Talente-Dichte immer höher wird.

Agile, flexible Organisationsmodelle bieten nun die Möglichkeiten der Selbstbestimmtheit, der Eigenverantwortung, die diese Generation nicht nur fordert, sondern als Selbstverständnis ansieht. Wenn dazu das Unternehmen es noch schafft, eine Corporate Responsibility nicht nur in einer Unternehmensbroschüre zu deklarieren, sondern wirklich zu leben, dann steigt der Firmen-Attraktivitätsindex und somit der Pool der BewerberInnen erheblich an.

Grund 3: Der Spaß-Faktor

Mal ehrlich: Bist du es nicht leid, in einer Matrix- oder Linienorganisation tagtäglich die Grabenkämpfe um alte Fürstentümer auszufechten? Prozesse, die so langsam sind, dass die Anfrage die du vor vier Wochen gestellt hast, im Grunde genommen bei der Beantwortung schon wieder hinfällig ist?

Sicherlich, AKVs geben Klarheit über deine Position, aber funktionierst du nach diesem Prinzip? Wer kann schon von sich behaupten, dass seit der eigenen Ausbildung oder dem Studium sich keine neuen Talente, Fähigkeiten und Interessen entwickelt haben und dass das, was auf der Visitenkarte steht, zwar der Stellenbeschreibung entspricht, aber oftmals wenig mit den eigenen Neigungen und Potentialen zu tun hat.

Wäre es nicht vorstellbar, Aufgaben im Unternehmen zu übernehmen, die zwar auf den ersten Blick nicht direkt miteinander zusammenhängen, aber deinem Profil entsprechen und dich in deiner Kreativität, Motivation und Selbstbestimmtheit befeuern. Und so letztendlich dem Unternehmen zu Gute kommen?

Das ist auch New Work. Eine Organisationsform zu definieren, die die Potentiale jedes Mitarbeitenden voll ausschöpft und die Hierarchien abbaut und so die Entscheidungsbefugnis dem zukommen lässt, der letztendlich die Information hat: dem Mitarbeitenden.

Natürlich gibt es immer zwei Seiten der Medaille und dieses leidenschaftliche Plädoyer für New Work wäre nur sehr einseitig zu betrachten, wenn man nicht auch die Schattenseite unter die Lupe nehmen würde.

Wenn man sich als Organisation entscheidet, es mit New Work zu versuchen, muss einem gewiss sein, dass es in erster Linie ein holpriger Weg wird. Das es Rückschläge zu verzeichnen gibt und dass das System mit der Nase auf die ursächlichen Probleme hingewiesen wird. Ohne eine Höchstmaß an Vertrauen, offener und ehrlicher Kommunikation und einer reifen Feedback-Kultur ist die Transformation fast nicht zu schaffen.

Hervorzuheben ist jedoch, dass wenn es gelingt, diesen Weg des Neuen Arbeitens erfolgreich einzuschlagen, es die Mitarbeitenden einem danken werden und zwar mit Loyalität, Kreativität und Verantwortungsübernahme.

Und dafür sollte es sich doch lohnen. Oder?


Erfolgsmotor Fehlerkultur: Wie Innovation wieder möglich wird

Wir alle machen Fehler. Fehler sind die Quelle unserer Erfahrungen. Aus ihnen lernen wir. Sie fördern unsere Entwicklung und helfen uns Verhalten und Gewohnheiten zu hinterfragen und neue Lösungsstrategien zu entwickeln.

Versuch und Irrtum – schon seit Lucy[1] ein Renner

So ist es kaum verwunderlich, dass „Versuch und Irrtum“ wohl das älteste und mit Abstand erfolgreichste Entwicklungsprinzip in der Menschheitsgeschichte repräsentiert. Wie hätten wir sonst gelernt, selbst Feuer zu machen, Getreide zu pflanzen oder wären gar auf die Idee zu kommen daraus Mehl zu mahlen und Brot zu backen.

Jede Erfahrung, die wir machen, enthält einen Lerneffekt für die Zukunft, der uns zu besseren Entscheidungen, Handlungen und Ergebnissen führt.

Ein praktisches Beispiel für das „Versuch und Irrtum“-Prinzip durchläuft dabei jeder Mensch in frühen Jahren. Kinder erlernen nach genau demselben Muster das Gehen. Losgehen, hinfallen, aufstehen, wieder losgehen. Kein Kind überlegt sich vorher einen Plan, was wohl die beste Vorgehensweise sein könnte. Es wird einfach ausprobiert, bis es gelingt. Versuch und Irrtum in Reinform.[2]

Sicherlich ist die Methode nicht für jede Eventualität geeignet. Für eine Prüfung werden ihnen wohl in den wenigsten Fällen fünfzehn Fehlversuche zugestanden bis sie irgendwann einmal das richtige Ergebnis erzielen. Im Großen und Ganzen schmälert das die Einsatzgebiete der Methode aber nur geringfügig. In vielen Arbeits- und Lebensbereichen können wir nach dem Motto Versuch macht klug eine Menge lernen.

Ohne dieses elementare Entwicklungsprinzip würden wohl immer noch Laternenanzünder durch die Straßen unserer Städte laufen, um allabendlich Gaslampen zum Leuchten zu bringen. Thomas Alva Edison, einer der genialsten und produktivsten Erfinder unserer Zeit, hat seine Forschungsarbeit zur Entwicklung der Glühlampe lapidar mit den Worten zusammengefasst:

„Ich bin nicht 10.000 Mal gescheitert, sondern ich habe erfolgreich 10.000 Varianten entdeckt, die nicht funktionieren.“

Erst seit vergleichsweise kurzer Zeit in der Menschheitsgeschichte, haben wir begonnen dieses Entwicklungsprinzip gegen langwierige theoretische Überlegungen einzutauschen. In der Arbeit bringen wir endlose Zeit mit Meetings und Workshops zu, in denen vieles theoretisch bleibt. Teilweise über Monate werden Strategien und Konzepte erdacht, verfeinert, angepasst und erweitert. Bevor die erste wirkliche Handlung erfolgt, gehen unzählige Arbeitsstunden verloren. Ob es wirklich funktioniert, zeigt sich trotzdem erst hinterher.

Was bringt uns also dazu diese seit vielen Jahrtausenden erfolgreich erprobte Methode in unserem Büroalltag immer wieder zu vergessen?

Die Angst vor dem Fehler als Keimzelle institutionalisierten Perfektionismus

Schon als Kinder werden wir darauf trainiert, dass Fehler etwas Schlechtes sind. So ist sie tief in uns verwurzelt, die Angst vor dem Fehler. Wer kennt es nicht aus Schule und Studium: ein Fehler wird bestraft, ein Fehler führt zu schlechten Noten. Doch damit nicht genug. Im Arbeitsleben werden Fehler oftmals detektivisch aufgearbeitet, um den Verursacher zu identifizieren. Prima, Problem erkannt, Problem gebannt. Arbeitsgruppen werden eingerichtet, um ein zukünftiges Auftreten desselben Fehlers zu verhindern. Der Fokus auf Fehler bringt eine unangenehme Eigenschaft mit sich. Wir marschieren in die Richtung, auf die wir uns konzentrieren. Sprich, wer ständig mit der Angst lebt am Tisch nicht kleckern zu dürfen, bei dem steigt die Wahrscheinlichkeit, dass genau das passiert. Ähnliches lässt sich auch in Organisationen beobachten.

Die Null-Fehler Kultur hinterlässt noch immer ihre Spuren

Besonders mit dem Aufkommen der „Zero Fault Tolerance“-Bewegung der 80er und 90er Jahre wurden Fehler stark dämonisiert. Seither fließt in deutschen Unternehmen enorm viel Zeit und Geld in die Planung Prozesse und Produkte so perfekt wie möglich zu gestalten.

So brachte der deutsche Maschinenbau-Konzern Schaeffler noch vor kurzem sein Selbstverständnis mit folgenden Worten zum Ausdruck[3][4]:

„Das Ziel unserer Qualitätspolitik erschöpft sich nicht darin fehlerhafte Produkte zu entdecken und auszusortieren. Unser Qualitätsdenken sorgt vielmehr dafür, dass Fehler erst gar nicht entstehen. Null Fehler ist deshalb das erklärte Unternehmensziel.“

Schaeffler steht mit dieser Denkweise nicht allein da. Nach wie vor leiden deutsche Unternehmen unter den Nachwirkungen der Null-Fehler Bewegung. Fehler werden verteufelt und deren Verursacher stigmatisiert. Anders betrachtet. Wer immer wieder negatives Feedback für Fehler bekommt, der wird seltener mit neuen Ideen um die Ecke kommen. Im Gegenteil: Eine negativ besetzte Fehlerkultur führt häufig zu Stress, Leistungsdruck und fehlgeleitetem Perfektionismus.

Menschen sind darauf programmiert negativ auf Fehler zu reagieren

Fehler sind per se weder gut noch schlecht. Allerdings sind wir biologisch, evolutionär und kulturell darauf programmiert auf Fehler negativ zu reagieren.

Evolutionsbedingt tragen wir noch die Erfahrungen unserer felltragenden Vorfahren in uns. Diese mussten schmerzlich lernen, dass selbst kleinste Fehler fatale Auswirkungen haben können. Sich beispielsweise zu weit vom Stamm entfernen, versehentlich das Feuer ausgehen lassen oder durch hohes Steppengras laufen, konnte im Zeitalter von Mammut und Säbelzahntiger bereits eine tödliche Bedrohung darstellen.

Hinzu kommen prägende kulturelle Einflussfaktoren wie unsere Erziehung und die Gesellschaft, in der wir leben, die unseren Umgang mit Fehlern definieren.

Nicht zuletzt definiert die eigene Persönlichkeit, repräsentiert durch in unserem Gehirn stattfindende biochemische Vorgänge, wie unser Fehlerverhalten aussieht. Beschuldigen wir andere oder suchen wir die Schuld zuallererst bei uns selbst.

Negativ besetzte Fehlerkultur ist innovationsfeindlich und agilitätshemmend

In Organisationen mit negativ besetzter Fehlerkultur mündet der Umgang mit Fehlern fast automatisch in ein personenzentriertes[5] Vorgehen. Mittels disziplinarischer Maßnahmen wird versucht das Auftreten des Fehlers zukünftig zu verhindern. Das vorherrschende Paradigma folgt der Suche nach einem individuellen Sündenbock. Diese Haltung verhindert im Wesentlichen eine objektive Analyse des Fehlers. Zudem werden systemische Fehler, d.h. inwieweit das vorherrschende System die Fehlerentstehung begünstigt, nicht erkannt und können nicht eliminiert werden. Das Resultat: weiterer Schaden ist zu befürchten.

Doch damit nicht genug. In einem fehlerfeindlichen Umfeld leidet auch die Innovationskraft des Unternehmens. Organisation und Mitarbeiter werden alles Erdenkliche tun, um das Auftreten von Fehlern zu vermeiden. Bedauerlich, denn unsere Kulturgeschichte ist voll von folgenschweren Erfindungen, die auf einen Fehler zurückgehen. Glühbirne, Dynamit, Porzellan, Mikrowelle, ja selbst Viagra hat uns ein Fehler geschenkt.

Der weltbekannte Erfinder James Dyson hat vor einiger Zeit während eines Deutschlandaufenthaltes seine Haltung zu Fehlern auf den Punkt gebracht[6]:

„Ich glaube an Fehler. In der Schule hat man uns gesagt: Ihr müsst immer die richtige Antwort geben, und zwar beim ersten Mal. Das ist absolut der falsche Weg. So lernen sie nichts außer der richtigen Antwort. Ich würde Menschen danach bewerten, wie viele Fehler sie gemacht haben. Je mehr Fehler, desto besser. Egal ob sie einen Film drehen, ein Buch schreiben oder eine Technologie entwickeln: Sie gehen doch immer los und wissen nicht genau, wo sie herkommen. Nur durch Fehler machen wir Entdeckungen.“

Besser werden durch Fehler machen

Den wohl größten Gefallen, den sich ein Unternehmen erweisen kann, ist das Eingeständnis der simplen Tatsache, dass Menschen eben Fehler machen. Nun muss sich keine Organisation dieser Welt mit einem fatalistischen Fehlerumgang anfreunden. Vielmehr sollte sie sich fragen, inwieweit Prozesse und Arbeitsdesign so gestaltet werden können, dass sie Fehler entweder grundsätzlich vermeiden, sie - bevor sie größeren Schaden anrichten - rechtzeitig erkennen oder ihre Auswirkungen minimieren. Der Vorteil dieser Denkweise liegt auf der Hand. Fehler werden als Teil des Systems betrachtet, der Umgang mit ihnen zugelassen und sogar als wünschenswert erachtet. Ein besonders positiver Nebeneffekt: Mitarbeiter haben keine Angst mehr einen Fehler zu machen. Innovation wird wieder möglich.

Fazit

Kein Wunder also, dass sich Unternehmen mit negativ Fehlerkultur zusehends schwer tun Innovationen auf den Markt zu bringen oder agile Zusammenarbeit im operativen Tagesgeschäft einzuführen.

Erst eine positive besetzte Fehlerkultur schafft die Voraussetzungen für Agilität und Innovationsfähigkeit. Das Agieren ohne Angst, ein Miteinander auf Augenhöhe und das gemeinsame Streben das System zu verbessern bilden die Eckpfeiler agilen Denkens. Nicht das Streben nach Perfektion darf im Fokus von Unternehmen stehen, sondern Fortschritt und Weiterentwicklung. Die Fähigkeit sich ständig zu hinterfragen und rasch auf Veränderungen zu reagieren.

 

[1] https://www.zeit.de/wissen/2016-08/vormensch-lucy-baumsturz-tod-studie?utm_referrer=https%3A%2F%2Fwww.google.com%2F

[2] https://karrierebibel.de/versuch-und-irrtum-prinzip/

[3] https://www.schaeffler.com/remotemedien/media/_shared_media/09_investor_relations/dokumente/publikationen/2012/Schaeffler_GB_2012.pdf

[4] https://www.schaeffler-nachhaltigkeitsbericht.de/2017/handlungsfelder/kunden-und-produkte/produktverantwortung.html

[5] https://key2agile.de/null-fehler-kultur-no-agile-teil-1/

[6] https://www.ingenieur.de/technik/fachbereiche/gebaeudetechnik/nur-fehler-entdeckungen/