3 Gründe warum im NEW WORK die Zukunft liegt

Aktuell kommt man nicht umhin, über Beiträge, Posts und Podcast-Folgen zum Thema New Work - Neues Arbeiten zu stolpern. Es scheint gerade so, als ob die Beraterwelt ein neues Lieblingsthema gefunden hat und nun die "nächste Sau durchs Dorf treibt".

Warum allerdings New Work nicht nur eine kurzweilige Erscheinung ist, erfährst du hier:

Grund 1: Das Zeitalter des Wissens

Der Mensch hat sich seit Anbeginn seiner Existenz in (aktuell) 5 Zeitaltern entwickelt und zivilisiert.

Das erste Zeitalter war das der Jäger und Sammler, in der der Mensch für die Familie Nahrung durch jagen und sammeln beschafft hat. Es folgte das Zeitalter der Landwirtschaft, in der die Erde bearbeitet und Ernte eingefahren wurde, um so die Familie zu ernähren. Darauf folgte das Zeitalter der Industrie. Rohstoffe wurden über ein Fließband zu Endprodukten gefertigt. Delegation und Skalierbarkeit waren neu und die Produktivität stieg um das 50fache. 90% der Familien wechselten von der Landwirtschaft in die Industrie. Auf einmal ging es um "Dinge" - Maschinen, Rohstoffe etc.

Mitarbeitende waren austauschbar (da zu diesem Zeitpunkt unendlich verfügbar). Menschen wurden zu Kostenfaktoren (Ressourcen) und Maschinen zur Investition (Wertschöpfung). Der Menschen wurde zum Ding herabgesetzt.

Jetzt befinden wir uns im Zeitalter der Information & Wissensarbeit. Gute Wissensarbeit ist wertvoll und ermöglicht dem Unternehmen eine Optimierung der Wertschöpfung. Wissensarbeitende liefern einen Fokus, Kreativität

und einen Hebel für Produktivität bis ins zigfache. Wissen und Kreativität sind unendlich und führen zu exponentiellem Wachstum und Erfolg.

Wir leben zwar im Zeitalter der Wissensarbeitenden, setzen aber immer noch auf das Kontrollmodell aus dem Industriezeitalter, dass die Kreativität und die Potentiale der Menschen unterdrückt. Das Resultat sind Entfremdung vom Job, kein Vertrauen in die Führung, gewerkschaftlich organisierte und prozesssüchtige Organisationen.

Das Prinzip des New Work bietet hier die Werkzeuge, Modelle und Führungsparadigmen, um im Zeitalter der Wissensarbeit auf die Bedürfnisse der Menschen und die veränderten Rahmenbedingungen einzugehen und erfolgsorientiert zu unterstützen.

Grund 2: Die fünfte Stufe

Lassen wir die Corona-Pandemie und den Krieg in der Ukraine mal außen vor,  so hat es das Universum (oder wer auch immer), die letzten Jahrzehnte mit der Menschheit insgesamt ganz gut gemeint. Sicherlich gab es und gibt es auf der Welt immer wieder kleinere und mittlere Brandherde, aber verglichen mit den ersten 40 Jahren des 20. Jahrhunderts, in denen zwei Weltkriege die Menschen stark gebeutelt hatten, leben wir doch heute insgesamt sehr friedlich.

Ein zufriedenstellender Wohlstand, umfassende Bildung und grundlegende Sicherheit ist erreicht und blickt man auf die Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow, so sind die ersten vier Stufen zumindest in Westeuropa nahezu erfüllt. Die Generationen Z und Alpha (geboren zwischen 1996 und 2020) überspringen also die ersten drei Stufen ohne Anstrengung und werden direkt in die vorletzte Ebene der Pyramide hineingeboren. Durch eine bereits real-existierende Individual-Gesellschaft in unserer westlichen Welt, erleben die Kinder und Jugendlichen die Erfüllung der vierten Stufe bereits in den ersten Lebensjahren - mit Selbstverständnis.

What´s next? Was also nun?

Die Selbstverwirklichung als oberste Stufe der Bedürfnispyramide ist also das nächste logische Ziel. Auf dieser Stufe stellt sich der Mensch die Frage nach seinem Platz im Leben und den Sinn des irdischen Daseins. Durch den bereits im Überfluss lebenden Menschen ist das Reduzieren des Lebensstandards unter Umständen eine attraktive Alternative, wenn dadurch die Selbstverwirklichung erreicht werden kann. Quid-pro-quo.

Was bedeutet das nun im Arbeitsalltag? Die Post-Millenials und Alphas treten in das Berufsleben ein und sind über extrinsische Faktoren wie Gehaltsbänder, Bonusvereinbarungen und Firmenwägen nicht mehr zu begeistern und motiviert sowieso nicht. Fridays for Future, Greta Thunberg, PETA etc. haben den Jugendlichen gezeigt, dass es um mehr geht, als das Häuschen am Stadtrand, den SUV in der Garage und zweimal im Jahr den Urlaub per Flugzeug zu bestreiten. Soziale Verantwortung, Black Lifes Matters und der Klimaschutz sind Begriffe, die diese Generationen mit der Muttermilch aufgenommen haben. Und sie stellen Forderungen. Forderungen an ihre Arbeitgeber, bei denen sie gerne in Teilzeit und höchst flexibel ihr Wissen und ihre Lebenszeit einbringen, aber bitte auch einen höheren Sinn im ihrem Tun erleben wollen.

Das alte Führungsverständnis von Command & Control stößt hier nun auf Widerstand und was man dieser Generation entlocken kann, ist maximal ein freundliches, aber bestimmtes "Nein, danke", am Ende der ersten Bewerberrunde. Das Dilemma wird für Unternehmen noch größer, denn die Auslese wird immer geringer, je weiter die Jahre voranschreiten und der Drang nach einer Talente-Dichte immer höher wird.

Agile, flexible Organisationsmodelle bieten nun die Möglichkeiten der Selbstbestimmtheit, der Eigenverantwortung, die diese Generation nicht nur fordert, sondern als Selbstverständnis ansieht. Wenn dazu das Unternehmen es noch schafft, eine Corporate Responsibility nicht nur in einer Unternehmensbroschüre zu deklarieren, sondern wirklich zu leben, dann steigt der Firmen-Attraktivitätsindex und somit der Pool der BewerberInnen erheblich an.

Grund 3: Der Spaß-Faktor

Mal ehrlich: Bist du es nicht leid, in einer Matrix- oder Linienorganisation tagtäglich die Grabenkämpfe um alte Fürstentümer auszufechten? Prozesse, die so langsam sind, dass die Anfrage die du vor vier Wochen gestellt hast, im Grunde genommen bei der Beantwortung schon wieder hinfällig ist?

Sicherlich, AKVs geben Klarheit über deine Position, aber funktionierst du nach diesem Prinzip? Wer kann schon von sich behaupten, dass seit der eigenen Ausbildung oder dem Studium sich keine neuen Talente, Fähigkeiten und Interessen entwickelt haben und dass das, was auf der Visitenkarte steht, zwar der Stellenbeschreibung entspricht, aber oftmals wenig mit den eigenen Neigungen und Potentialen zu tun hat.

Wäre es nicht vorstellbar, Aufgaben im Unternehmen zu übernehmen, die zwar auf den ersten Blick nicht direkt miteinander zusammenhängen, aber deinem Profil entsprechen und dich in deiner Kreativität, Motivation und Selbstbestimmtheit befeuern. Und so letztendlich dem Unternehmen zu Gute kommen?

Das ist auch New Work. Eine Organisationsform zu definieren, die die Potentiale jedes Mitarbeitenden voll ausschöpft und die Hierarchien abbaut und so die Entscheidungsbefugnis dem zukommen lässt, der letztendlich die Information hat: dem Mitarbeitenden.

Natürlich gibt es immer zwei Seiten der Medaille und dieses leidenschaftliche Plädoyer für New Work wäre nur sehr einseitig zu betrachten, wenn man nicht auch die Schattenseite unter die Lupe nehmen würde.

Wenn man sich als Organisation entscheidet, es mit New Work zu versuchen, muss einem gewiss sein, dass es in erster Linie ein holpriger Weg wird. Das es Rückschläge zu verzeichnen gibt und dass das System mit der Nase auf die ursächlichen Probleme hingewiesen wird. Ohne eine Höchstmaß an Vertrauen, offener und ehrlicher Kommunikation und einer reifen Feedback-Kultur ist die Transformation fast nicht zu schaffen.

Hervorzuheben ist jedoch, dass wenn es gelingt, diesen Weg des Neuen Arbeitens erfolgreich einzuschlagen, es die Mitarbeitenden einem danken werden und zwar mit Loyalität, Kreativität und Verantwortungsübernahme.

Und dafür sollte es sich doch lohnen. Oder?


Warum Hierarchie nicht mit Komplexität umgehen kann

Mittlerweile ist das ein Teil unseres Arbeitsalltags: Führungskräfte sind hoffnungslos überlastet. Jede Entscheidung die mehr Koordination und eine vom Alltag abweichende Sichtweise erfordert, muss von ihnen genehmigt werden. In hierarchischen Organisationen laufen die Reporting-Wege nur an der Spitze zusammen. Sehr oft stehen Führungskräften dafür nur wenige oder sehr stark verschlankte Informationen und Fakten zur Verfügung. Kein Wunder also, dass sich viele Führungskräfte bei dieser Form der Entscheidungsfindung unsicher und ängstlich fühlen. Wie Arbeiter am Fließband müssen sie irgendeine Entscheidung treffen und die nächste Entscheidung wartet bereits. Kommen sie dabei in Verzug droht dem Unternehmen der Stillstand. Es ist daher wenig überraschend, dass Führungskräfte die am stärksten unter Burnout[1] leidende Berufsgruppe stellen. Gemessen an Arbeitsunfähigkeitstagen aufgrund einer Burnout-Erkrankung liegen Führungskräfte mit durchschnittlich 50% mehr Ausfalltagen deutlich vor jeder anderen Berufsgruppe.

Der Engpass an der Unternehmensspitze macht die Zeit von Führungskräften so kostbar, dass sich Mitarbeiter oft wochenlang auf eine kurze Präsentation vorbereiten. Zahlreiche drängende Entscheidungen bekommen aber nie einen Termin und werden deshalb auch nicht getroffen. Andere, an der Spitze getroffene Entscheidungen, erweisen sich als schlecht oder sogar schädlich. Dabei spielen politische Überlegungen ebenso eine Rolle wie Unkenntnis der operativen Geschehnisse und Bedürfnisse vor Ort.

In einer zunehmend komplexeren Welt wird die Hierarchie zu einem Engpass. Selbst wenn die Führungskräfte noch mehr Zeit investieren, das Problem kann nicht durch Arbeitszeit gelöst werden. Es handelt sich vielmehr um ein strukturelles Problem.

Was also sind die Alternativen?

Die Lösung umgibt uns bereits! Alle adaptiven komplexen Systeme[2] - davon gibt es einige[3] - arbeiten nach einer Struktur der verteilten Autorität. Kein einziges komplexes System arbeitet mit hierarchischen Strukturen. In der Evolution solcher Systeme hat sich gezeigt, dass Hierarchie zunehmender Komplexität nicht standhält.

Die hierarchische Organisation hat ausgedient

Hierarchische, leistungsorientierte Organisationen sind in einem mehr oder weniger starren System von Regeln, Vorschriften, Verantwortlichkeiten, Abläufen und Rollen gefangen. Sie arbeiten seit jeher mit den immer gleichen wiederkehrenden Lösungsstrategien, unabhängig von der Art des Problems. Die antrainierten Reflexe, komplexe und völlig neuartige Probleme - in deren Lösung die Organisation keine belegte Erfahrung hat - mit Denkweisen und Lösungsstrategien, die sich in der Vergangenheit bewährt haben, zu begegnen führt immer häufiger zu ungelösten Problemsituationen.

Diese an und für sich schon nicht sehr erfreuliche Perspektive wird durch neue, sich stetig verändernde, Erwartungshaltungen weiter verschärft. Branchenunabhängig werden Unternehmen mit Anforderungen nach kürzeren Durchlaufzeiten, höherer Kundennähe, zunehmenden Produktvielfalt, kurzlebigeren Produktentwicklungszyklen konfrontiert. Damit einhergehend steigt der Innovationsdruck auf die Unternehmen und die Notwendigkeit einer wachsenden digitalen Aufrüstung gewinnt tagtäglich an Dringlichkeit. Jede einzelne dieser Anforderungen stellt die meisten Organisationen bereits vor große Herausforderungen.

Die Kombination dieser Entwicklungen führt jedoch zu einem teilweise dramatischen Komplexitätsanstieg, der für viele Unternehmen, mit herkömmlichen Lösungs- und Denkansätzen, nicht mehr beherrschbar ist.

Unternehmensentwicklung bedeutet vor allem eines: Krisenbewältigung

Letztendlich werden diese Anforderungen an die Unternehmensprozesse herangetragen, die dadurch immer stärker in Konflikt mit ihrer hierarchisch ausgerichteten Aufbauorganisation kommen. Warum? Hierarchische, arbeitsteilige und nach Leistungsprinzipien geführte Organisationen können den sich stetig verschärfenden Konflikt, immer mehr Entscheidungen in immer kürzerer Zeit zu treffen und die notwendigen Anpassungen an unternehmensweiten Wertschöpfungsketten vorzunehmen, nicht mehr auflösen. Eine teilweise existentielle Krise ist damit vorprogrammiert.

Das vorherrschende System kann die Probleme, die zu dieser Krise geführt haben, nicht mehr lösen. Unternehmen, die vor einer solchen Herausforderung stehen, bieten sich zwei Herangehensweisen: Das Unternehmen kann versuchen das Problem weiterhin zu ignorieren (das geht dann oftmals mit dramatischen Kostensenkungs- und Rationalisierungsprogrammen einher) oder versuchen in eine neue komplexere Perspektive hineinzuwachsen, welche der Organisation neue Lösungen für das Problem eröffnet.

Prozesse erwirtschaften die Erlöse, die Aufbauorganisation verwaltet die Kosten

Gewöhnen wir uns ruhig an den Gedanken: Die Prozesse erwirtschaften die Erlöse, die Aufbauorganisation verwaltet die Kosten. Dieser Gedanke trägt immense Sprengkraft in sich, folgen doch zwei wesentliche Einsichten daraus:

Erstens braucht es einen Paradigmenwechsel, in dem die Organisation nicht mehr mit sich selbst beschäftigt ist und sich an Kostenstrukturen abarbeitet, sondern sich verstärkt an den Prozessen ausrichtet. Zweitens liegt der Gedanke nahe, dass dieser Konflikt sich letztlich nur durch eine Weiterentwicklung der Organisation auf eine neue Evolutionsstufe auflösen lässt. Die in solch einer zukünftigen Organisation vorherrschenden Leitbilder werden vorwiegend Eigenverantwortung, Selbstorganisation, individuelle Entfaltung, ein neues Selbstverständnis von Führung und Selbstverwirklichung sein. Mit diesen Zutaten wird es möglich, Entscheidungen dort zu treffen, wo sie operativ entstehen, brachliegendes kreatives Potential zu nutzen und schnell und flexibel auf Veränderungen zu reagieren. Die Hierarchie wird an Bedeutung verlieren.

Aber eines ist auch klar. Für Veränderung gibt es keinen Blueprint, kein Template. Viel zu oft versuchen Unternehmen Veränderungen in ein Projekt mit begrenzter Laufzeit und vorgegebener Zielrichtung zu pressen. Ebenfalls sehr beliebt ist der Versuch Veränderungen durch Einführung neuer Tools oder Methoden gar zu erzwingen. Die schlechte Nachricht ist, so funktionieren Veränderungsprozesse nun mal nicht. Veränderung ist für jedes System (und Ein Unternehmen ist ein solches) ein individueller und stetiger Prozess.

Die simple Antwort ist einfach der Organisationen die nächste Methode, das nächste Tool überzustülpen. Etwas salopper formuliert: „Wieder einmal die nächste Sau durchs Dorf zu treiben.“ In vielen Fällen ein Scheitern mit Ansage.

Wenn Eigenverantwortung und Selbstorganisation in einer Organisation zunehmen, werden zwangsläufig die Prozesse gestärkt

Was also können Unternehmen tun? Wo können sie mit der Veränderung beginnen? Es existieren meist so viele Möglichkeiten Veränderungen herbei zu führen, dass einige Organisationen bloß durch die Beantwortung dieser Frage in ihren Handlungen gelähmt werden. Der Wirtschaftsexperte und Management Vordenker Peter Drucker hat dazu einmal gesagt

„Culture eats strategy for breakfast“.

Übertragen auf die Frage, wo Unternehmen mit Veränderung beginnen sollen, bedeutet das auf die inneren Stimmen der Organisation zu hören: Für welche Veränderung existiert die meiste Energie im Unternehmen? Wo gibt es blockierte Energien? Für die einen ist das die Verkürzung überdehnter und langwieriger Entscheidungswege, beispielsweise den Mitarbeitern das Vertrauen auszusprechen selbst Entscheidungen treffen zu können. Für andere mögen es sinnstiftende Arbeiten sein oder durch Mitarbeit an einer großen Aufgabe an Bedeutung zu gewinnen. Freundet man sich mit der Vorstellung an, dass Veränderung als mehr oder weniger kontinuierlicher, stetiger Prozess abläuft, ist es schließlich bedeutungslos, wo man beginnt. Wichtig ist nur, dass Veränderung mehr Energie freisetzen muss als dafür aufgewendet wird. Ähnlich einem Schneeball, der zunächst unscheinbar und langsam den Berg hinunterrollt und dabei immer schneller und größer wird.

Klingt einfach! Warum folgen dann so wenige Organisationen diesem Ansatz? Hierarchische Unternehmen sind traditionell stark auf die Vorgabe von Zielen und deren Kontrolle ausgerichtet. In diesen Organisationen ist dieses Denken stark kulturell verankert und verhindert dadurch reflexartig jede nicht sofort auf ein vorgegebenes und autorisiertes Ziel ausgerichtete Veränderung. Für viele Unternehmen hat das eher eine chaotische und anarchische Anmutung.

Verschwindet die Hierarchie treten die Prozesse in den Vordergrund

Was aber geschieht in Organisationen, die den Einfluss ihrer Aufbauorganisation relativieren, in denen Mitarbeiter mehr und mehr die Verantwortung übernehmen? Spielen wir den Gedanken einmal an einem Extrembeispiel durch. Wir entfernen in unserem Beispielunternehmen die Aufbauorganisation. Mitarbeiter machen einfach das was sie auch vorher gemacht haben, nur dass sie nun ihre Entscheidungen selbst treffen und dafür verantwortlich sind. In dieser Organisation wird sich nun jeder Mitarbeiter vielmehr daran orientieren wer ihm zuarbeitet und an wen er wiederum seine Zuarbeit richtet. Der Ablauf der Wertschöpfung gewinnt an Bedeutung. Die Prozesssicht wird gestärkt und auch das Bewusstsein für das Ergebnis des Prozesses gemeinsam verantwortlich zu sein.

Fazit

Unternehmen haben sich so sehr an ihre Sesshaftigkeit gewöhnt, dass sie angefangen haben Unbeweglichkeit mit Sicherheit zu verwechseln. Dabei liegt es in der Natur des Menschen in Bewegung zu bleiben und sich zu verändern, wenn es an der Zeit ist.

Das soll nun kein Plädoyer für die Abschaffung der Aufbauorganisation sein, vielmehr eine Anregung ihr eine andere Ausrichtung zu geben: Weg von Kontrolle, hin zu Vertrauen und Selbstverantwortung.

Nur Organisationen, die es zustande bringen diesen nächsten Evolutionsschritt zu gehen, wird es gelingen das volle Potential ihrer Wertschöpfungskette abzurufen und auf zukünftige Veränderungen schnell und resilient zu reagieren.

 

[1] https://de.statista.com/statistik/daten/studie/507553/umfrage/berufsgruppen-mit-hohen-fehlzeiten-aufgrund-von-burn-out-erkrankungen-nach-falldauer/

[2] https://de.wikipedia.org/wiki/Komplexes_adaptives_System

[3] Beispiele für adaptive komplexe Systeme: Biosphäre, Ameisenkolonien, Ökosystem, Gehirn, Immunsystem, Zellen


Warum Organisationen ein neues Effizienzdenken brauchen

In einer Zeit, in der Informationen oft in Millisekunden den Erdball mehrfach umrunden können, braucht es schnelle und agile Formen der Zusammenarbeit. Undenkbar eigentlich, dass die meisten Organisationen immer noch in hierarchische Strukturen eingebettet arbeiten, und oftmals nach wie vor langwierige Entscheidungswege pflegen. Auf diese Wiese Zusammenarbeit zu gestalten stellt einen fundamentalen Wettbewerbsnachteil in einer Welt dar, die diejenigen begünstigt die schnell und unkompliziert die Bedürfnisse ihrer Kunden adressieren können. Mehr als je zuvor sind Kunden in der Lage unterschiedliche Produkte miteinander zu vergleichen und zu bewerten.

Kaufentscheidungen werden durch die Geschwindigkeit definiert, mit der die Kundenwünsche durch das Unternehmen transportiert und bearbeitet werden

Die Geschwindigkeit, mit der die Wünsche des Kunden die Unternehmensprozesse durchlaufen, Experten sprechen dabei von der „Flusseffizienz[1]“, haben immer größeren Anteil an der Kaufentscheidung und sind Voraussetzung für eine Wiederkehr des Kunden. Laut einer Studie des Technologiedienstleisters Manhattan Associates ist für 54% der Deutschen die Liefergeschwindigkeit, also die Durchlaufzeit von der Bestellung bis zur Auslieferung, ein wesentlicher Faktor bei ihrer Kaufentscheidung. Dieser besonders unter Millennials ausgeprägte Trend wird durch das Kaufverhalten der Generation Z weiter befeuert.

Ressourceneffizienz vs. Flusseffizienz – Organisationen steht ein Paradigmenwechsel bevor

Unternehmen mit stramm hierarchisch-orientierter Aufbauorganisation „pflegen“ klare Wettbewerbsnachteile. Zu den langen Entscheidungswegen kommen oft langwierige Abstimmungen an Bereichsgrenzen, den Schnittstellen klassischer Aufbauorganisationen, hinzu. Weitaus schwerer wiegt aber das klassische Effizienz(miss-)verständnis.

In traditionellen Organisationen leitet sich Effizienz aus einer möglichst umfassenden Auslastung der eingesetzten Ressourcen ab. Mitarbeiter und Maschinen die nicht „vollausgelastet“ sind, verursachen der Organisation „Kosten“ (sogenannte Leerlaufkosten) und müssen nach allgemeinem betriebswirtschaftlichem Verständnis rationalisiert, also eingespart werden. Wir sprechen hierbei von Ressourceneffizienz.

Eine gänzlich andere Sichtweise bietet da moderne Prozessorientierung an. Von Interesse ist hier nicht die Auslastung einzelner Ressourcen (Maschinen oder Personen), sondern vielmehr die Tatsache, dass Leistungen und Produkte (der Einfachheit halber bezeichnen wir beides nachfolgend einfach als Working Item) möglichst im (Prozess-)Fluss bleiben. Wartezeiten oder die Zwischenlagerung von Working Items sowie jede andere Form der Prozessunterbrechung reduzieren die Geschwindigkeit mit der ein Working Item (und damit ganz nebenbei die Wünsche eines Kunden) im Prozess verarbeitet wird. Das Ziel ist, das Working Item stetig in Bewegung zu halten, im Fluss zu bleiben. Wir sprechen hierbei passenderweise von Flusseffizienz. Abgeleitet wird die Flusseffizienz aus dem Verhältnis reiner Bearbeitungszeit (also tatsächlicher Wertschöpfung) zur gesamten Durchlaufzeit (bspw. Bestellung bis Auslieferung).

Mit dem nachfolgenden Beispiel lässt sich der Unterschied zwischen Ressourcen- und Flusseffizienz sehr plakativ illustrieren:

Der Weltrekord der 4x100m Staffel der Frauen liegt bei etwas über 40s, d.h. jede Läuferin benötigt für ihre 100 Meter ca. 10s. In einer 4x100m-Staffel ist damit jede Läuferin nur zu 25% ausgelastet. Schließlich benötigt jede Läuferin nur ca. 10 von insgesamt 40 Sekunden. Das Staffelholz ist im Idealfall, d.h. wenn niemand es fallen lässt, ständig in Bewegung. Somit summiert sich die Bearbeitungszeit aus vier einzelnen Läufen über je 10 Sekunden zu 40 Sekunden Gesamtlaufzeit. In einem idealen Staffellauf, in dem das Staffelholz nicht herunterfällt, entspricht die Durchlaufzeit exakt der Bearbeitungszeit. Die Flusseffizienz liegt bei 100% (40s Bearbeitungszeit zu 40s Durchlaufzeit) bei einer Ressourceneffizienz der einzelnen Läuferinnen von „bescheidenen“ 25%.

Anders formuliert wird das Working Item (Staffelholz) ohne Verzögerung auf dem schnellsten Weg durch die Produktion geschleust und das bei einer Ressourcenauslastung von nur 25%! Niemand käme in diesem Fall auch nur ansatzweise auf den absurden Gedanken alle Mitglieder der Damenstaffel die volle Distanz, dann wäre nämlich die Ressourceneffizienz bei 100%, laufen zu lassen oder gar in den lauffreien Zeiten auf der Tribüne Getränke an die Zuschauer auszuschenken. Die Läuferinnen erhalten vielmehr die Zeit sich voll auf den optimalen Transport des Staffelholzes (Working Item) zu konzentrieren und eine höchstmögliche Flusseffizienz zu gewährleisten.

Flusseffizienz steht für eine neue Führungskultur

Ressourcen- und Flusseffizienz stehen für grundlegend gegensätzliche Sichtweisen, die für eine Organisation nicht ohne Konflikt auflösbar sind. Hierarchisch ausgerichtete Organisationen werden an einer betriebswirtschaftlich institutionalisierten Form der Ressourcenauslastung festhalten. Es werden Kontrollsysteme aufgebaut deren einzige Aufgabe im Aufspüren von „Ineffizienzen“, also nicht ausgelasteten Ressourcen, besteht. Organisationen produzieren auf diese Weise physische Engpässe, da sie bewusst und unbewusst ihr Handeln danach ausrichten. Beispielsweise werden teure Maschinen bevorzugt nur dann betrieben, wenn sie voll ausgelastet werden können. So wird mit dem Betrieb der Maschine gewartet bis die maximal mögliche Anzahl von Working Items erreicht ist. An anderen Stellen im Prozess werden sich Working Items stapeln, transportiert und zwischengelagert werden, weil nachfolgende Arbeitsschritte nicht immer mit der gleichen Geschwindigkeit oder Ressourcenkapazität ausgeführt werden können. Das Streben nach Ressourceneffizienz erzeugt im Prozess steigende Umlaufbeständige und Engpässe, die zwangsläufig zu immer wieder neuen Optimierungsprojekten führen müssen.

Gelebte Flusseffizienz zwingt jedoch eine Organisation zu zentralen Zugeständnissen und damit letztlich Veränderungen (Evolution). Wie wir am Beispiel der 4x100m Staffel erkennen konnten ist eine notwendige Voraussetzung, den Läuferinnen (Mitarbeitern) Freiräume zuzugestehen den Prozessfluss bestmöglich zu unterstützen. Ob das nun Überschuss-Ressourcen zur Vermeidung von Engpässen sind oder einfach Zeit, um Prozessprobleme zu analysieren und neue Ideen zu entwickeln. Müßige Zeit ist ein entscheidender Faktor den Prozessfluss am Laufen zu halten und ständig zu optimieren. Dazu gehört es aber auch Entscheidungen dort zu treffen, wo sie anfallen und das fachliche Know-How für die Lösungsfindung vorhanden ist: unter den Mitarbeitern, die den Prozess betreiben und in ihm (und an ihm) arbeiten.

Diese Rückdelegation von Entscheidungs(voll-)macht kann nur gelingen in dem die Organisation Eigenverantwortung und Selbstorganisation stärkt und ihr Führungsverhalten verändert. Nicht mehr Kontrolle ist das vorherrschende Paradigma, sondern die Fähigkeit der Führungskräfte Probleme und Hindernisse, denen die Mitarbeiter begegnen aus dem Weg zu räumen. Die Führungskraft entwickelt sich zum „Enabler“ und Wegbereiter, zum „Servant Leader“.

[1] Verhältnis der reinen Bearbeitungszeit zur Durchlaufzeit (Ende-zu-Ende)


Rule Britannia – Als Prozesse die Welt beherrschten

Das britische Empire war das größte Kolonialreich der Weltgeschichte. Zur Zeit seiner größten Ausdehnung, das war im Jahr 1922, erstreckte es sich über eine Fläche von ca. 33,67 Millionen km², was einem Viertel der Landfläche der Erde entspricht. Mit etwa 458 Millionen Einwohnern umfasste es ebenfalls ein Viertel der damaligen Weltbevölkerung.[1] Wie konnten die damals rund 44,3 Millionen Einwohner des Vereinigten Königreichs[2] über mehr als zehnmal so viele Menschen herrschen, die auf dem ganzen Erdball verteilt waren, Hunderte Sprachen und Dialekte sprachen und den unterschiedlichsten Kulturstufen angehörten? Historiker sind sich weitgehend einig, dass dies nicht etwa an einer übermenschlichen Kampfkraft der britischen Truppen lag. Es lag vielmehr am Organisationsgrad des britischen Weltreichs, der zur damaligen Zeit einzigartig war. Im Mutterland der Industrialisierung wusste man, dass in der anbrechenden Moderne nichts mächtiger sein würde als ein gut durchdachtes, funktionierendes System, dessen Regeln sich Menschen mit größter Disziplin unterwerfen. In Indien, Afrika oder der Südsee dachte so noch niemand, weshalb die Menschen dort kaum eine Chance hatten, ihre Unabhängigkeit gegen die britische Eroberungs-, Kultivierungs- und Verwaltungsmaschinerie zu verteidigen.

Prozessorientierung schafft viele Vorteile und beschert Unternehmen Dominanz: Erleben wir eine neue Form des Kolonialismus?

Wir leben heute in einer durchaus vergleichbaren Situation. Unternehmen, die ihre Prozesse beherrschen, haben den Schlüssel in der Hand, sich beliebig zu verändern und anzupassen und ihr Business im globalen Maßstab nahezu unbegrenzt nach oben zu skalieren. Amazon und andere Schwergewichte der amerikanischen Westküste machen dies vor, indem sie immer weiterwachsen und ein Geschäftsfeld nach dem anderen erschließen. Die Corona-Pandemie hat diesen Veränderungsprozess sogar noch beschleunigt, entwickelten bis dahin viele onlineshopping-fremde Zielgruppen zwangsweise ein neues digitales Einkaufsverhalten.

Zahlreiche Unternehmen auf der Welt, die ihre Prozesse nicht im selben Maß beherrschen, scheinen gegenüber diesen wirtschaftlichen Riesen (die interessanterweise in der öffentlichen Diskussion zuweilen ausdrücklich mit Kolonialherren verglichen werden) keine Chance zu haben, weil ihnen der entscheidende Schlüssel zur Transformation noch weitgehend fremd ist. So treibt etwa Amazon praktisch immer noch die gesamte Logistikbranche vor sich her, weil das Unternehmen so prozessorientiert – und damit effizient, effektiv, kundenorientiert, skalierbar und flexibel – denkt und handelt.

Was können wir heute aus der Geschichte lernen?

Knapp hundert Jahre später, nachdem britische Findigkeit und kommerzieller Pragmatismus aus einer kleinen europäischen Inselgruppe das bis zum heutigen Tage größte koloniale Weltreich geschaffen hatten, scheint der wahre Schlüssel britischer Dominanz für viele Unternehmen nach wie vor im Dunkel der Geschichte verborgen zu liegen. War die Royal Navy der Garant für die Erschaffung des Empire, so waren es die unzähligen großen und kleinen Verwaltungsprozesse - ein klares Bekenntnis zu Rollen, Regeln, Verantwortlichkeiten und Abläufen, die seine Existenz sicherten und es aufrecht erhielten.

Diese an sich einfache Wahrheit haben zahlreiche Unternehmen noch immer nicht für sich entdeckt.

Es ist wahr, Unternehmen sind sich ihrer Prozesse durchaus bewusst und pflegen diese auch mehr oder weniger. Näher betrachtet verliert sich jedoch die Steuerung dieser Prozesse meist im Dickicht einer bereichsorientierten Aufbauorganisation. Hier gelten Bereichsziele mehr als Prozessergebnisse. Dementsprechend bescheiden fällt die Prozessorientierung aus.

Organisationen, denen es gelingt, Bereichsdenken abzuschaffen und an deren Stelle gemeinsame Prozessziele zu stellen, werden immer öfter das volle Potential ihrer Wertschöpfungskette abrufen und rascher und innovativer auf zukünftige Veränderungen reagieren.

 

[1]    Vgl. https://de.wikipedia.org/wiki/Britisches_Weltreich (Zugriff: 18.06.2017).

[2]    http://www.populstat.info/Europe/unkingdc.htm (Zugriff: 18.06.2017).